ENTREVISTA. Deloitte: La revolución digital 4.0 no se improvisa, se planifica.

En esta entrevista concedida a Rumbo Minero, Ignacio Luque, Gerente Senior de Estrategia y Operaciones de Deloitte Perú, analizó el panorama actual de la transformación digital en la industria y los retos en el camino, en el marco del nuevo informe que emitió la consultora.

¿Cómo surge la cuarta revolución industrial?

La cuarta revolución industrial viene de la incorporación de la transformación digital y de la irrupción del mundo digital dentro de la industria.
Los sectores que están más a la vanguardia de esta transformación digital suelen ser aquellos que se centran más en el cliente, porque al final es el propio cliente el que acaba marcando el camino para hacia dónde tienen que ir las empresas de servicio.

¿Cómo se puede orientar la transformación digital?

Hay dos tipos de enfoque para orientar la transformación digital: el primero es el cortoplacista, que es el aplicar la tecnología en el negocio para que luego se produzcan las oportunidades. En tanto, el segundo enfoque es entender cómo el cliente o el mercado está haciendo el uso de una tecnología para que luego yo la adopte.

En el sector industrial la manera de adoptar la transformación digital viene obviamente de la mano de las operaciones. Entonces, en una primera fase las empresas se enfocan en cómo ser más eficientes a través de la tecnología; de manera que la toma de decisiones sea más inteligente y que se integre la información con sus proveedores.

La transformación digital también se adentra en el ámbito del talento humano, donde las organizaciones exigen perfiles mucho más capacitados para esta nueva cultura.

Entonces, en una primera fase la transformación digital se convierte en un cambio operacional y en una segunda fase esta acaba impactando en toda la organización.

Una de las actividades económicas más influyentes en Perú es la minería, ¿cómo está avanzando la transformación digital en el sector minero?

En el sector minero se vive una paradoja, ya que existe un conjunto de decisiones que debe tomar la empresa, aunque no se pueda hacer todo, tiene que haber un punto de equilibrio para la adopción de estas tecnologías.
Por ejemplo, en una explotación minera toda la tecnología nos permitiría automatizar la extracción, el transporte, etc. Pero esto tiene un impacto directo en el talento humano, debido a que se podría ver reducido drásticamente el número de personas que trabaja en la propia explotación. Esto entraría en conflicto con toda la parte de responsabilidad social de la empresa, impactando en la mano de obra local que se requiere contratar.

Entonces, las empresas tienen que saber en qué medida todo este tipo de innovaciones se trasladan a su operación. El potencial que tienen estas tecnologías es enorme, pero se tiene que medir muy bien los ritmos a los que se entra en todos estos retos.

¿Qué paradojas encontramos en el terreno de la transformación digital?

En su estudio, Deloitte ha encontrado cuatro paradojas de la cuarta revolución industrial, las cuales son extrapolables al sector minero.

Por un lado, está la paradoja de la estrategia; es decir, la transformación digital y la revolución 4.0 forma parte de la estrategia de las empresas, pero, al mismo tiempo, no todas las empresas entienden o saben medir la rentabilidad que puede tener este tipo de transformación.

Respecto a la cadena de suministro, el impacto de la transformación digital es muy potente, pero, al mismo tiempo, quienes toman parte en las decisiones de inversión en la cadena de suministro no están tampoco en la dirección que decide esas inversiones, con lo cual existe otra paradoja.

Una tercera paradoja es la del talento humano. Por un lado, los directivos de las empresas dicen estar preparados en cuanto a la capacitación de su gente para abordar este reto, pero, al mismo tiempo, casi un 20% de ellos reconoce que el conjunto de habilidades para afrontar este reto es radical; es decir, que el conjunto de capacidades que hacen falta son muy distintos a lo que realmente tiene ahora la organización.

Por último, existe una paradoja en cuanto a la innovación; es decir, fuerzas que luchan dentro de las organizaciones. Por un lado, se entiende el potencial que tiene toda esta revolución 4.0, pero, al mismo tiempo, se está empezando por la parte más cercana: mejorar las operaciones. Nos estamos centrando en mejorar la eficiencia de todas las operaciones que tenemos en este momento, pero no tanto en el cambio del modelo en sí, el cual puede provocar esta revolución industrial. La industria se está centrando en hacer mejor lo que está haciendo ahora, pero no en hacer algo distinto.

El sector tiene que decidir también qué quiere transformar, cómo lo quiere transformar, y qué medios o herramientas va a utilizar para hacerlo. Eso todavía está definiéndose.

¿A qué conclusiones han llegado sobre la transformación digital en Perú?

En contraste con otros países, yo diría que posiblemente se está produciendo (la transformación digital), está en el mismo ritmo de adopción (que otros países). Al final, en Perú operan compañías globales, las cuales suelen ser el motor de cambio hacia la industria 4.0.

¿En qué momento una empresa decide pasar del sistema tradicional a una transformación digital en su organización?

El sector minero está sometido al ciclo de los precios del mineral. Si bien los precios no se encuentran en un buen momento, los expertos anticipan que en dos años la tendencia podría cambiar. Por tanto, de cara a la posible bonanza en los precios de los minerales, las empresas tienen que invertir ahora en definir y anticipar todos estos cambios que impactan directamente en la eficiencia de las operaciones y en la transformación del modelo.

La transformación digital no es solamente un fenómeno que llega y se queda, sino que se va innovando, ¿a qué otras conclusiones llegó Deloitte?

Otros de los resultados de nuestro estudio es que la cuarta revolución debe servir para interconectar mucho más a la organización, a fin de que esta se articule a un mundo digital, donde la información inmediata (online) conduce a la toma de decisiones en la organización, y donde todas las tendencias del mundo digital permean y acaban entrando en la organización.

Cuando uno escucha sobre la transformación digital, piensa inmediatamente en el sector privado, ¿cómo impacta la transformación digital dentro del sector estatal?

Los parámetros de decisión del sector privado son la eficiencia, la búsqueda de la rentabilidad, etc. Pero el sector público adopta las nuevas tendencias solo cuando estas se han consolidado en el sector privado. Uno reacciona después que el otro.

¿Cuán capacitado está realmente el trabajador para asimilar la automatización?

La revolución 4.0 es un cambio de paradigma. Deloitte anticipa que la necesidad de incorporar nuevas habilidades y capacidades en el talento de las empresas es radical, al punto de que una formación tradicional en el ciclo de tres años no será útil en el futuro.

Cada vez que hay una revolución industrial se puede percibir una amenaza por parte de las personas que están involucradas en este proceso de transformación. Pero, al final, todos estos cambios terminan generando más valor en la cualificación de la persona.

Un ejemplo: las maquinarias automatizadas para la minería están interconectadas y toda la información fluye, por lo que ya se puede aplicar la inteligencia artificial en la explotación minera. Controlar todas estas actividades requerirá personal mucho más calificado, con lo cual el nuevo operario tendrá un mayor nivel de capacitación que el operario convencional.

Un insumo básico para la transformación digital es la investigación y el desarrollo, ¿qué nos podría decir Deloitte sobre este aspecto?

No se puede prescindir la investigación de la transformación digital. Deloitte, por ejemplo, cuando desarrolla proyectos de transformación digital, genera o impulsa todo el proceso de innovación dentro de las compañías.

Las compañías creen que estructurar áreas y departamentos de innovación es impulsar la transformación digital. La transformación digital tiene que formar parte efectiva de estos comités de innovación.

Cuando nosotros (Deloitte) llegamos a participar en un proceso de transformación digital para una empresa, lo que hacemos fundamentalmente es generar órganos de gobierno de innovación; es decir, que la innovación se convierta en parte de la materia prima de la propia organización. Sin esto, realmente la transformación digital no llega a calar.

¿Qué ejemplos podría citarnos sobre empresas que ya hayan implementado la transformación digital en todo el ámbito del negocio?

Uno de esos grandes paradigmas de transformación es Amazon, donde la clave de la distribución de productos es el mundo digital, no el mundo físico.

¿Cuánto tiempo le puede tomar a una empresa pasar del modelo tradicional del funcionamiento de su organización al modelo digital y automatizado?

Es un proceso de años porque precisamente en esta búsqueda de equilibrio las empresas tienen que ir midiendo hasta dónde realmente quieren llegar, hasta dónde pueden ir adoptando estos cambios, no solamente en términos de capacidad de inversión.

El reto que tiene la organización es direccionar claramente dónde quiere estar; es decir, es un reto muy estratégico: “dónde quiero estar en la transformación digital”, “a qué plazos me planteo yo estos retos”, y “qué camino o plan de ruta me trazo para hacerlo”.

La revolución 4.0 no se improvisa, hay que planificarla. Entonces, hay que buscar ese punto de equilibrio y hay que planificarlo. Pero hay que anticiparlo con varios años en el mediano o largo plazo.

Para poder abordar la transformación digital, se tiene que hacer sobre una base muy sólida y operativa. Hay compañías que quieren abordar la transformación digital sobre el caos operativo. Eso no se puede hacer. Primero debes tener una eficiencia operativa para luego construir la transformación digital. Sobre el caos es imposible construirla.

Si bien la transformación digital nace como iniciativa propia de una empresa privada, ¿también se puede impulsar la transformación como política de Estado?

Claro que sí. El papel que juega el Estado es importantísimo porque, de hecho, tiene que fomentar, a través de políticas públicas, la transformación digital no solo en las empresas, sino en todo lo que está alrededor de las empresas, tales como los proveedores o todos los stakeholders del sector en general.

No se trata solo de que el sector público apoye solo a las empresas, sino a todo el ecosistema del sector que está alrededor, desde los proveedores, stakeholders, el personal, etc., para impulsar toda la transformación digital del sector.

¿Cuánto tiempo llevó realizar el estudio de Deloitte?

No te sabría decir cuánto tiempo, pero sí que ha sido desarrollado a nivel global sobre 361 ejecutivos de 11 países, en América, Asia y Europa. La encuesta se realizó en la primavera del 2018. Las industrias son Aeronáutica y Defensa, Automotriz y Químicos, Minería, Petróleo, Gas y Energía, y servicios públicos, entre otros.

Todos los encuestados tenían un nivel de director o superior, y todos los ejecutivos representan a organizaciones, de las cuales más de la mitad registra ingresos superiores a los US$ 1,000 millones; es decir, son industrias muy potentes.